Agroalimentaire : accompagner le changement pour réussir sa transition numérique

Derrière l’expression « accompagner le changement » se cache en réalité l’idée de modifier ses habitudes de travail. L’installation d’un logiciel ERP, capable de gérer le système d’information des entreprises, induit aussi des transformations de comportement des utilisateurs. Et si cette transition numérique est évidente dans des situations de croissance, elle doit s’accompagner d’une gestion du changement. A l’image de notre client, un groupe industriel agroalimentaire qui a su anticiper l’évolution de la consommation quotidienne : qualité des produits, attrait pour le végétal, traçabilité et confiance, composition saine, engagements sociétaux, etc.

Cette ETI était au départ une PME. Elle s’est agrandie grâce à des croissances externes et s’est diversifiée autour d’un procédé industriel unique.

Comment gérer le changement dans un marché de la consommation alimentaire en pleine mutation ?

Les canaux de distribution de cette ETI sont majoritairement la grande distribution. Ensuite viennent les circuits professionnels Restauration hors domicile, restauration hors foyer (RHD/RHF). Puis, de façon minoritaire, les produits alimentaires intermédiaires (PAI) et, tout juste naissante, la vente directe en marque propre.

Anticipant la profonde transformation des circuits de distribution alimentaire, ce groupe s’est fixé comme objectif de réduire en proportion la part de chiffres d’affaires apporté par la grande distribution à moins de 50% d’ici à 4 ans.

Les objectifs de croissance sont donc à chercher du côté de la vente directe, des marques propres, de la restauration hors foyer (RHF) et des circuits spécialisés. Ces derniers sont, selon le dirigeant : « Les meilleurs vecteurs pour valoriser la qualité de nos produits ». Et donc, générer davantage de marge.

Le groupe est expert dans le fait de produire et livrer rapidement quelques très gros clients exigeants. Son défi de demain est de maintenir cette cadence et exigence face à des commandes plus petites et irrégulières. Un challenge logistique, que l’entreprise a décidé de relever en renouvelant son système d’information. Pour cela elle a remplacé son ERP grâce à un projet de migration progressif, étalé sur 3 ans.

Gérer le changement associé au déploiement d’un nouvel ERP

Pour les presque 1000 salariés du groupe, dont une majorité sont affectés à la production, ce changement d’outil de travail aura d’importantes conséquences. Surtout s’il n’est pas abordé avec la plus grande attention.

En effet, si l’entreprise investit dans son outillage, elle sait par expérience que l’engagement des collaborateurs est primordial. Si les équipes intermédiaires et opérationnelles ne sont pas formées, mais surtout que si elles ne sont ni convaincues et ni désireuses de ce changement, alors, le jour venu le plus bel outil ne servira à rien.

Accompagner les collaborateurs vers ce nouvel environnement de travail

La dimension technique du projet est bien gérée, documentée, chiffrée, lotie et planifiée. Le projet couvre au fur et à mesure des étapes, les domaines fonctionnels de la finance, de la production et de la logistique. Tout comme la dimension technique du projet ERP demande de l’attention, il faut également gérer, tout aussi finement, le volet humain et social du projet. Le presque 1000 collaborateurs sont tous concernés par ces importants changements de leur outil de travail.

Car même les opérateurs de production seront amenés à interagir avec le nouvel ERP : suivre les batch de production, déclarer les matières consommées, réaliser les recettes, suivre les déplacements de stock, extraire l’historique de production d’un lot disponible en rayon de supermarché, etc.

Accompagner le changement en 3 temps

Plus qu’un accompagnement au changement, c’est donc une acculturation au changement qu’il nous a été demandé de mettre en œuvre. Pour cela nous avons établi un plan en 3 étapes.

La première, comme dans la quasi-totalité de nos missions de conseils consiste à bien valider les enjeux pour l’entreprise et l’équipe de direction. C’est ce que nous appelons dans notre jargon l’espace du BUT. La seconde étape relève du programme à proprement parlé de transformation culturelle. Nous l’appelons l’espace de la SOLUTION. La troisième étape, consiste à accompagner, au long cours, les équipes dirigeantes dans cette transition numérique. Nous l’appelons l’espace de la PERENNISATION.

Consolider le projet de transition numérique

Valider l’espace du but se réalise de concert avec l’équipe de direction, ainsi qu’avec les équipes d’intégration et les chefs de projets ERP. L’espace du BUT vise, à formaliser les raisons principales du projet, les principes supérieurs communs, le pourquoi profond du projet de transformation. Mais au lieu de repartir de l’expression du besoin, nous repartons du projet technique, du détail, pour effectuer une montée en généralité.

Ce travail essentiel vise à construire toute l’argumentation qui servira à consolider le projet, à éviter qu’il ne se perde trop en route, tout en s’autorisant un minimum d’agilité.

Nous utilisons pour cela une matrice d’alignement des enjeux. Ce tableau permet de tracer fidèlement les liens entre les enjeux les plus macro de l’entreprise, la vision du dirigeant sur des thèmes tels que l’innovation, le pilotage, le commerce et les réalités quotidiennes d’usages, de bonnes pratiques et d’outils tels qu’ils seront déployés.

D’un point de vue opérationnel, ce plan se discute avec le comité dirigeant lors de trois ateliers répartis sur 6 à 8 semaines environ.

Lire aussi : La communication, un point clé dans la conduite du changement

Une migration progressive pour s’acclimater au changement

Une fois le « pourquoi » et le cadre définis, il s’agit de rentrer dans la conception et le développement de la solution. Ici nous l’appelons le programme d’acculturation.

Ce programme d’acculturation s’étend sur les trois années du projet de migration. Il colle au projet d’intégration, de façon à ce qu’à chaque démarrage d’un nouveau lot, les usagers concernés soient non seulement formés, mais surtout convaincus et désireux de voir arriver leur nouvel outil de gestion et de production.

C’est ici que la méthode Adkar (R) prend tout son sens pour accompagner le changement :

Voici deux contre-exemples simples pour illustrer l’intérêt de la méthode Adkar (R) :

1. Dans nombre de projets de changement, les personnes sont formées alors même qu’elles n’ont pas compris pourquoi elles devaient l’être. Parfois elles n’en ont même pas envie.
2. On fait souvent appel à un consultant/formateur extérieur pour accompagner les équipes et les changer. Or le changement ne vient pas de l’extérieur. Il vient de l’intérieur, il arrive par les pairs.

Construire une équipe du changement

Proscii recommande donc de bâtir un réseau d’ambassadeurs. Ils faciliteront le changement grâce à leurs échanges de pair à pair. Notre rôle n’est donc pas ici de porter le changement, ni de convaincre les salariés du groupe de changer, mais d’accompagner le changement en construisant l’équipe qui fera naitre et perdurer le changement de l’intérieur.

C’est donc auprès de cette équipe interne de changement, que nous intervenons, pour leur apporter l’ensemble des outils et des méthodes permettant de gérer au mieux le changement dans une organisation.

Le plan d’acculturation tient compte des profils mais également de la fréquence avec des nouvelles routines et des temps forts visant à apporter de l’énergie. Ce plan répond et détaille tout un tas de sujet qui serviront au moment du déploiement :

• Les groupes de tests
• Les groupes prioritaires et sensibles
• Les modalités d’intervention
• Les niveaux d’implication de la direction, des managers et les actions de communication
• Les éléments de langage
• La collecte et la réponse aux objections
• Les rendez-vous personnels
• Adopter des postures d’écoute
• Identifier les causes et les sources de résistance au changement

Le plan d’acculturation produit dans cet espace est donc la « ressource principale » que l’équipe de changement sera chargée de déployer au cours des 4 années du projet d’intégration du nouvel ERP.

Les outils pour accompagner le changement

La troisième étape est l’accompagnement de l’équipe de changement dans la mise en œuvre et dans le suivi, et l’ajustement, du plan d’acculturation. Il s’agit ici d’adopter une posture de coaching et de ressource vis-à-vis de l’équipe de changement.

Les principales modalités retenues pour cette phase sont :

• Des formations ponctuelles sur des aspects méthodologiques : gestion de projet, communication, les méthodes agiles, les pratiques collaborative
• Des formations ponctuelles sur des thématiques expertes : ici le e-commerce, marketing digital, l’industrie 4.0, blockchains, le reporting, datavisualisation, lean … design thinking …
• Des temps d’échanges réguliers pour partager les bonnes pratiques, pour revenir sur l’exécution du plan
• Des points réguliers sur l’avancement et la gouvernance du projet avec la direction

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Simon Le Bayon, PhD
Consultant en stratégie digitale