Faire exister une marque sur plusieurs marchés grâce à sa relation client

La relation client est la pierre angulaire des entreprises. Sans clients, pas d’entreprise. Au cours de nos différents projets dans le secteur de l’agro-alimentaire, nous avons accompagné une ETI française. Celle-ci réalise environ 40% de son activité à l’international et souhaite restructurer son organisation commerciale. L’objectif était donc d’équiper l’entreprise de processus métier structurants, tout en laissant une forte autonomie aux équipes opérationnelles.

Cibler ses clients pour offrir une relation inoubliable

Opérant dans le secteur de l’agroalimentaire, cette belle ETI maintient une croissance à deux chiffres depuis une dizaine d’années. Son secret ? Après être parvenue à fédérer autour de sa marque un important réseau de petits producteurs locaux et séduit la grande distribution, elle s’appuie sur sa renommée et son savoir-faire national pour monter en gamme à l’international. Pour cela, elle cible prioritairement des clients prestigieux et réputés, soit de véritables influenceurs.

La relation client est au cœur de la croissance. La différenciation de cette entreprise repose sur sa capacité à positionner une marque unique commune à l’ensemble de ses marchés :

• La grande distribution.
• Les établissements de restauration.
• Le catering, aérien notamment.
• Les restaurants prestigieux du monde entier.

Avec un même produit, enfin pas complètement, car avec plus de 500 recettes disponibles, chaque produit est unique. Mais surtout une même marque et des mêmes fournisseurs – producteurs, cette entreprise parvient à satisfaire et fidéliser des clients aux attentes pourtant très différentes.

Comment répondre à des attentes différentes ?

Tiré par un patron charismatique, cette entreprise doit principalement sa croissance à l’engagement des équipes sur le terrain, au commerce, à la production, aux achats, à la logistique. Ses très bons résultats ne s’obtiennent pas sans un important travail. Mais cet esprit des pionniers, tend avec le temps à s’amenuiser, les équipes s’épuisent, le mental lâche, les corps tombent….

Alertée par ces indicateurs psycho-sociaux, la direction décide alors d’agir. Après avoir équipé la production, la R&D et la logistique d’un ERP sur-mesure associé à une usine performante, il est désormais temps d’investir dans un outil de production “commercial”.

Une première mission est engagée afin de cartographier l’existant, de recenser les processus et de faire le point sur l’organisation. En incluant le marketing, et les commerciaux multicartes indépendants (VRP) l’équipe commerciale élargie regroupe une soixantaine de personnes.

Cartographier les acteurs investis dans la relation client

L’entreprise intervient, comme nous l’indiquions sur trois marchés principaux.

En France pour un quart de son activité environ, la grande distribution permet d’écouler des volumes. Si les marges restent faibles, l’activité s’organise autour de deux temps forts : les négociations annuelles et le merchandising local, dans les magasins.

En France, toujours, également pour un quart de l’activité : le CHR, les équipes sont nombreuses, car le réseau est particulièrement maillé. Et c’est la présence appuyée des équipes de vente au plus près du terrain, au plus près des tenanciers d’établissements (restaurant, cave, snack, hôtels …) chaînés ou indépendants qui permet à la marque d’assurer sa présence en rayon, sur les tables et dans les cartes.

A l’international, (pour l’autre moitié de l’activité), certes les volumes sont plus faibles, mais la valeur est au rendez-vous. Ici, la tactique est différente. Au lieu d’assurer une coûteuse présence en masse sur le terrain, les ambassadeurs de la marque ciblent précisément et suivent avec pugnacité les établissements prestigieux des grandes capitales européennes. Leur objectif : y être référencé.

Quels outils pour une proximité accrue avec ses clients ?

Enfin, et c’est peut-être là, la véritable clé du succès, l’entreprise sait manier l’événementiel, la proximité, voire même la convivialité. Des master-class, des conférences, des prises de parole et même des concerts.

L’équipe communication sait user de tout un arsenal afin de maintenir un lien chaleureux avec sa clientèle la plus prestigieuse. Le dirigeant fait évoluer ses produits et s’engage dans une philosophie de production, plus respectueuse de l’environnement et positionne ainsi la marque parmi les leaders du marché.

Lire aussi : Comment votre site web devient un atout pour votre relation client

Quand les limites de l’organisation freinent la croissance

Mais voilà, dans le quotidien les équipes s’épuisent et perdent en productivité. Il ressort de l’audit, que les humains assurent tout le travail de mise en circulation de l’information et de ressaisie des données entre plusieurs systèmes informatiques. Les échanges avec les équipes commerciales sur le terrain se font quasi-exclusivement par téléphone. Il faut ensuite les retranscrire et les ressaisir dans des fichiers Excel. Ces derniers circulent dans les boîtes mails et pour ne rien faciliter, ils contiennent des « macro », et parfois « se perdent ».

Bref, avec le temps et les asymétries d’information, les équipes perdent confiance. Elles oublient le sens, le pourquoi de leurs activités quotidiennes.

Structurer une équipe commerciale autour de processus

L’ambition est donc de restructurer toute la chaîne commerciale et de modéliser des processus.
Mais attention, comment s’assurer que ces processus soient réellement en prise avec la réalité du terrain ? Il faut trouver un juste milieu, un bon niveau de structuration pour garantir la liberté, l’agilité et la marge de manœuvre des équipes. Leur laisser la capacité de faire évoluer leurs propres processus selon des démarches d’amélioration continue.

Un système de gestion pour suivre des opérations commerciales complexes

Après avoir modéliser les processus métiers, le périmètre fonctionnel retenu pour la grande distribution est le suivant :

• Négociations annuelles
• Référencement
• Assortiments propres à chaque enseigne, magasins, marque … mais il devra également permettre de piloter le merchandising (les visites dans les magasins, dans les rayons) d’outiller le relevé linéaire.
• Capacité à suivre les nombreuses et complexes opérations commerciales et calculer leur ROI… tout cela sur des centaines de références présentes dans des milliers de points de vente.

De la coordination pour l’export

A l’export, l’enjeu est tout autre. Il s’agit principalement d’apporter des outils de coordinations dans le suivi des établissements prestigieux (ciblage, nombre de rendez-vous, suivi des relances, invitations, échantillons…). De façon à identifier, au-delà du prisme des distributeurs, des importateurs, des grossistes, quels sont réellement les clients finaux.

Pour autant, iI s’agit surtout pour les équipes commerciales sur place, d’avoir des outils de reporting, de pilotage et de partage d’information. Cela leur épargne la saisie manuelle des fastidieux fichiers de suivi hebdomadaires.

Organiser des tournées commerciales avec des objectifs adaptés

Pour le CHR, en France, l’ambition est plus opérationnelle. Là, les clients qui commandent sont connus de longue date, par contre une partie des commerciaux sont des indépendants. Il faut donc mieux organiser les tournées et fournir des instructions ciblées. Plus précises elles permettent par exemple d’éviter que deux commerciaux visitent le même client à deux jours d’intervalle.

Un autre élément déterminant est la fluidification du processus de commande. Ainsi, les personnes sur site peuvent commander au nom de leur client, lors d’une visite ou à la livraison.

Un processus commercial particulier : l’appel d’offres

Avant-dernier volet du périmètre fonctionnel, la réponse aux appels d’offres. Ici le processus est particulier et implique directement le comité de direction. Car s’engager sur un appel d’offres, pour peu qu’il soit formulé par un acteur de premier plan dans le catering maritime ou ferroviaire par exemple, est extrêmement structurant et engageant pour l’entreprise. Cela représente l’opportunité de changer d’échelle, donc pas question de se louper.

Dans les faits, ce sont encore lors des comités de direction que tout se décide, générant quelques tensions et parfois même des oublis. Comment structurer ? Comment piloter ? Comment s’assurer que rien n’a été oublié, et que nous aurons bien la capacité de production dans les temps impartis ? Comment s’assurer que l’étude financière à bien été réalisée, dans les temps ? Et surtout, comment suivre le temps investi dans l’appel d’offre lui-même, suivre les échéances, etc.

Lire aussi : L’évolution de la relation client face aux nouveaux outils collaboratifs

Un support de coordination et de pilotage de la relation client pour le marketing

Dernier besoin formulé, équiper le marketing, car lui aussi croule littéralement sous les fichiers Excel. Le besoin est relativement simple : un support de pilotage des campagnes multicanales (email, web, réseaux sociaux). Oui, mais le marketing joue un rôle décisif dans ce dispositif systémique.

En effet, pour exister tant dans les rayons de la grande distribution, que sur les tables des établissements de prestige, il faut parvenir à faire exister la marque, à lui donner une identité forte et consistante. C’est ici qu’entre en scène le marketing et sa stratégie événementielle permettant d’offrir une expérience émotionnelle aux acheteurs B2B.

Pour garantir ce socle commun, les différentes Business Unit de l’entreprise sont parvenus à établir un jeu réduit de processus macro. Fini l’usage de ses propres fichiers, de ses propres formats.

Au travers de cet exercice, les équipes ont-elles-mêmes accepté de s’engager, de réviser leurs processus, de les simplifier, avec un objectif prioritaire qui restait l’alignement des pratiques au sein de l’entreprise, le tout au service de l’expérience unique offerte aux clients.

Côté technique, aucun problème particulier pour fournir à cette entreprise une solution de gestion adressant tout en même temps les pratiques métiers de la grande distribution, de la restauration, du catering, en France ou à l’international. Sur le papier tout du moins, car la difficulté majeure dans ce type de projet reste l’accompagnement au changement des opérationnels bien ancrés dans leurs habitudes et dans leurs postures.

Vous souhaitez piloter l’expérience client avec une approche holistique de vos données ?

Télécharger le Livre blanc XRM / CRM

Simon Le Bayon, PhD
Consultant en stratégie digitale