Structurer les usages collaboratifs avec ses équipes

Les outils numériques de collaboration sont aujourd’hui sur le devant de la scène. Sur fond de crise sanitaire, cette montée des usages collaboratifs est aussi l’occasion de prendre du recul sur des pratiques d’intégration de ces outils. Il faut les rendre cohérents avec les modalités de travail des collaborateurs et les cultures organisationnelles.

Aujourd’hui tout le monde a vu de près ou de loin à quoi ressemble une application collaborative. Son usage parait intuitif et facile d’appréhension. Alors pourquoi donc aller s’échiner à prendre du temps pour affiner une démarche d’accompagnement ? C’est ici que les choses se corsent. Une simplicité d’interface est certes facile à appréhender en tant qu’utilisateur individuel mais ce type d’applications est par nature collaborative.

Dès lors sa pleine valeur n’est réalisée qu’à partir du moment où l’organisation et les équipes qui la composent arrivent à travailler ensemble en visant des buts communs. Plus qu’une option, travailler autrement, ensemble devient une nécessité absolue.

Mieux coordonner ses équipes avec le numérique

Bien avant ce contexte difficile les besoins de transversalité, de collaboration, de coordination ont été reconnus par nombre de nos clients. A l’image de cette belle PME du secteur de l’agro-alimentaire qu’isatech accompagne dans sa croissance depuis de nombreuses années.

Cette entreprise est désormais face à un changement d’échelle qui la pousse aller vers un modèle plus industriel. Malgré une montée en charge progressive de son activité de production, celle-ci n’a pour autant pas d’équipe dédiée au système d’information. Elle a préféré laisser ce soin à des partenaires spécialisés.

Initialement accompagnées dans leurs projets d’ERP, les instances projet sont autant de lieux d’échanges sur les problématiques métier et stratégiques. Dès lors, des questionnements annexes mais néanmoins cruciaux, liés au numérique, n’ont pas manqué d’être abordés avec nos équipes.

La question du management digital

Antérieurement à la crise sanitaire, les discussions fournies avec nos équipes ont fait émerger la nécessité d’aborder la question du management digital et des nouveaux usages qui en découlent, afin d’être en mesure de se transformer en douceur. Pour ce faire, il devenait évident qu’une méthodologie de projet différente devait être proposée. Au-delà de la simple intégration d’outils numériques.

De plus, le client disposait déjà de licences Microsoft365 sans pour autant en exploiter toutes les possibilités. Les usages se résumaient à de la bureautique. Comme on peut le faire avec des versions « boite » d’Office chez soi. Alors que la solution comportait un volet collaboration.

Afin de cerner les problématiques concrètes de notre client. Nous avons donc abordé ces questions par des entretiens qualitatifs avec les managers et la direction. Non pas pour établir un cahier des charges fonctionnel (les solutions techniques étaient déjà disponibles), mais bien pour comprendre les difficultés éprouvées par les différentes équipes. D’abord dans leurs relations au numérique au quotidien, puis ensuite établir une première ébauche de leurs pratiques collaboratives. Le périmètre retenu de l’accompagnement concernait 11 personnes réparties en deux équipes aux rôles bien distincts.

Des modes de fonctionnements individuels et disparates

De ces entretiens nous avons pu définir des problématiques, des irritants, mais aussi des leviers à prioriser pour amorcer de nouvelles modalités de travail.

Parmi les préoccupations des équipes il est apparu que chaque utilisateur avait son propre mode de fonctionnement. Celui-ci bien souvent hérité de la diversité des expériences qui forme la richesse des interactions d’aujourd’hui. Ces habitudes, très utiles pour gagner du temps sur des tâches individuelles, se mutent en une entrave dès lors que l’on souhaite mettre en place des travaux transverses. Comme pour développer de nouveaux produits ou ouvrir sa gamme à un nouveau marché tout en tenant compte de la capacité de production.

Des tâches qui freinent la productivité

Outre cette hétérogénéité de pratique, le temps consacré à certaines tâches se révélait être un frein à la productivité d’ensemble. Pire, il arrivait que le travail soit fait en doublon par manque de clarté dans la communication.

Dans la même veine, le manager commercial peinait également à échanger avec les commerciaux sur des données tangibles et concrètes. La pratique était plutôt orale, par téléphone, entre deux visites de prospection, parfois dans des zones à la qualité de réseau discutable. Difficile donc de capitaliser sur ce type d’information.

Par ailleurs, les outils de gestion électronique documentaire aux accès partagés, bien que disponibles, n’étaient utilisés que dans le même schéma : un travail individuel non partagé. A la manière d’un disque dur local en somme. Le serveur de fichier qui l’accueillait devait également être monitoré avec la plus grande vigilance. Tant pour la sécurité des données que pour l’occupation de l’espace disque.

Tester des mises en situation collaboratives

Forts de ces constats, nous les avons accompagnés dans leur montée en compétence dans l’usage de la solution. Mais également dans une évolution de leurs pratiques de collaboration. L’objectif étant de les autonomiser autant que possible.

Pour ce faire nous avons préparé un parcours de formations. Celui-ci a été assorti d’actions de conseils, à la fois sur un volet technique et humain. Comme dans tout projet de changement, la gouvernance et le parrainage du projet est primordiale. Ainsi, deux instances projet ont été créées, l’une en charge des décisions d’orientation de ces nouvelles pratiques ; l’autre en charge de la création de nouveaux process, du pilotage et de la diffusion des pratiques aux opérationnels.

Pour concrétiser la démarche nous avons opté pour une approche « fil rouge », où les réunions transverses servaient de mise en situation des nouvelles modalités plus collaboratives. L’objectif était d’expérimenter à petite échelle et de développer des pratiques communes. Ensuite, nous pouvions généraliser l’usage au sein de toute l’entreprise grâce à un management numérique exemplaire.

Développer des pratiques communes via un management numérique

Ce travail de fond a permis au client de clarifier des règles communes concernant la collaboration et de structurer ses actions interservices et ainsi gagner en fluidité.

Pour faire de ce projet un succès, un certain nombre de points nous ont semblé cruciaux.

• La progressivité de la démarche : le fait de procéder par itérations thématiques successives a permis de s’adapter en temps réel aux besoins des participants aux ateliers. Le fait de proposer un projet incrémentiel, c’est-à-dire d’avancer pas à pas, a également facilité l’acceptation du changement et la montée en compétence.
• L’alternance et l’interdépendance entre les compétences techniques et humaines : l’approche choisie permettait de mettre en miroir les aspects techniques liés à la solution aux aspects humains et organisationnels. Soit une véritable complémentarité entre le numérique et l’humain.
• La mise en œuvre immédiate des nouvelles compétences : plutôt que de rester exclusivement sur des sphères conceptuelles et générales nous avons proposé aux participants d’appliquer directement ces principes et outils en réunion. Ce qui nous a permis d’échanger sur les freins et leviers qui pouvaient apparaitre au fil de l’eau.
• Dès lors les éléments culturels nécessaires à la collaboration devenaient palpables. Ils constituaient autant de sujets d’échange et de co-construction pour les séances suivantes. En effet, la culture de la collaboration suppose de passer d’un fonctionnement descendant et hiérarchisé à un réseau de compétences mobilisable en mode projet. On ne suit plus des directives. On mobilise ses collègues pour leurs compétences en fonction des actions ou projets que l’on souhaite réaliser.

Cette manière d’aborder le projet a permis une montée en maturité digitale pour cette PME. Et ainsi paver la voie au mode SaaS de son ERP qui exige plus de collaboration. D’autant que la logique cloud est parfois peu compatible avec des organisations anciennes, basées sur l’oralité ce qui suppose d’autres logiques et temporalités d’investissement.

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Fabien Silone, PhD
Consultant en innovation & gestion du changement